La lezione del fondatore di a16z a Stanford: quando Wall Street e la Silicon Valley hanno idee diverse, è Wall Street a sbagliare

Nel semestre primaverile del 2026, Stanford ha lanciato il corso CS 153: Frontier Systems. Con 500 posti e una lista d'attesa, ogni settimana è stato invitato a tenere una lezione un leader globale del settore tecnologico, con nomi del calibro di Jensen Huang, Sam Altman, Lisa Su e Andrej Karpathy. Il corso è stato co-insegnato da Anjney Midha, fondatore di AMP PBC, e dall'ex dirigente Apple Mike Abbott. Anjney ha lavorato in precedenza come partner presso a16z, guidando investimenti in aziende di IA come Mistral e Black Forest Labs, e ha gestito il progetto di cluster GPU Oxygen di a16z prima di fondare AMP PBC, concentrandosi sulla fornitura di potenza di calcolo e capitale per i team di IA.

L'ospite di questa sessione è stato Ben Horowitz, co-fondatore di Andreessen Horowitz (a16z). Prima di fondare a16z, Ben è stato co-fondatore e CEO di Opsware, un'azienda che sviluppava software di gestione dell'automazione dei data center, venduta a HP per 1,6 miliardi di dollari nel 2007. Nel gennaio 2026, a16z ha completato un nuovo round di raccolta fondi di oltre 15 miliardi di dollari, rappresentando oltre il 18% del totale del capitale di rischio negli Stati Uniti nel 2025. I suoi due libri best-seller, "The Hard Thing About Hard Things" e "What You Do Is Who You Are", gli hanno conferito una rara credibilità tra gli imprenditori. Recentemente, ha introdotto un concetto alla conferenza Connect/Fintech di a16z chiamato "ansia da IA dei fondatori": in passato, un solido prodotto software poteva distanziare i concorrenti di dieci anni; poi il tempo si è ridotto a cinque anni e ora potrebbe essere di sole cinque settimane.

Questa sensazione di "non riuscire mai a stare al passo" sta consumando la comunità dei fondatori nella Silicon Valley, scatenando un ampio dibattito.

Anjney ha scelto di iniziare con una canzone. L'impianto audio ha riprodotto il singolo di beneficenza del 1985 "We Are the World". Il produttore di questa canzone, Quincy Jones, è scomparso nel novembre 2024 all'età di 91 anni. Il documentario di Netflix "The Greatest Night in Pop" ha registrato un dettaglio del processo di registrazione: prima di iniziare a mezzanotte, Jones ha affisso un biglietto scritto a mano sullo stipite della porta dello studio che recitava: "Lasciate il vostro ego fuori dalla porta".

La capacità più straordinaria di Jones nel corso della sua vita è stata quella di riunire un gruppo di geni estremamente egocentrici in una stanza e farli collaborare per creare grandi opere. Anjney ha affermato che se dovesse riassumere Ben Horowitz in una frase, lo definirebbe il Quincy Jones dell'industria tecnologica. Una breve nota per chi fosse interessato al gruppo di lettura: aggiungere: rohanjojo.

1. Da 300 milioni a 15 miliardi di dollari: il venture capital è un problema di progettazione di sistema

Ben è partito dalla fondazione di a16z. Quando lui e Marc Andreessen lanciarono il loro primo fondo da 300 milioni di dollari nel 2009, c'erano due convinzioni ampiamente accettate nel settore del venture capital.

La prima riguardava la definizione del prodotto. A quel tempo, il venture capital era essenzialmente un business per far guadagnare gli investitori, dove i Limited Partner ricevevano rendimenti elevati, ma gli imprenditori non ricevevano quasi alcun aiuto pratico oltre a un assegno. Ben riteneva che i prodotti offerti agli imprenditori fossero troppo scadenti e dovessero essere riprogettati.

La seconda era l'ipotesi sulla capacità di mercato. I dati storici supportavano l'"ipotesi delle 15 aziende": in un dato anno, ci sono solo circa 15 aziende tecnologiche in tutto il mondo in grado di raggiungere 100 milioni di dollari di fatturato. L'intero settore del venture capital operava competendo per questi 15 posti. David Swensen dello Yale Endowment Fund disse notoriamente: un buon venture capital è come una squadra di basket; cinque o sei persone sono sufficienti.

Ben credeva che entrambe queste ipotesi stessero per diventare obsolete. Se il software avesse davvero dovuto "mangiare il mondo", allora ogni nuova azienda interessante sarebbe stata un'azienda tecnologica e il numero di aziende che raggiungono 100 milioni di dollari di fatturato ogni anno dovrebbe essere vicino a 200. Il venture capital delle dimensioni di una squadra di basket semplicemente non poteva gestire questa scala.

La successiva decisione di progettazione organizzativa ha stabilito una differenza fondamentale tra a16z e tutte le tradizionali società di venture capital.

Il venture capital tradizionale è basato sulla partnership, dove i partner condividono i rendimenti economici e il controllo. Questo funziona bene su piccola scala, ma quando è necessaria una trasformazione, il controllo condiviso diventa uno stallo. Qualsiasi ristrutturazione è una ridistribuzione del potere e ci sarà sempre opposizione. Se tutti hanno diritto di voto, l'organizzazione non potrà mai adattarsi efficacemente.

L'approccio di a16z è: gli interessi economici possono essere condivisi, ma il controllo deve essere concentrato nelle mani di una sola persona. Ciò consente all'azienda di entrare continuamente in nuovi campi, come l'American Dynamism focalizzato su difesa e infrastrutture, criptovalute e biotecnologie, perché può cambiare la propria struttura organizzativa in qualsiasi momento senza bisogno del consenso di tutti.

Ben ha anche imposto una regola rigorosa sul processo decisionale degli investimenti: il numero di persone nella stanza non può essere così elevato da rendere impossibile il dialogo. Una stanza di 30 persone non è un dialogo; è un discorso. A suo avviso, la ricerca della verità richiede un dialogo ad alta fedeltà e, anche nel migliore dei casi, un dialogo ad alta fedeltà non può sostenere più di sette persone. La soluzione di a16z è quella di dividere continuamente l'azienda in team più piccoli, ciascuno responsabile di una parte specifica del mercato.

2. "Tutti pensavano che fossimo pazzi"

Avere un sistema di progettazione non è sufficiente; deve anche essere dimostrato che questo sistema può vincere.

Per il primo fondo da 300 milioni di dollari, Ben ne ha investito un quarto nell'acquisizione di Skype. All'epoca, tutti pensavano che fosse una mossa suicida. Il motivo era specifico: eBay possedeva Skype ma non ne possedeva la proprietà intellettuale principale. La libreria del protocollo di comunicazione sottostante era controllata dai due fondatori, Janus Friis e Niklas Zennström; senza questa libreria, Skype non poteva funzionare. Questi due avrebbero potuto fare causa a eBay in qualsiasi momento e chiudere il servizio. Il consenso del mercato era che si trattasse di un asset non acquisibile.

Ma Ben conosceva quei due fondatori. Sapeva che Skype era l'etichetta più importante della loro vita e che non l'avrebbero distrutta davvero. L'unica questione era il prezzo e le condizioni. Dopo la conclusione dell'accordo, i Limited Partner che in precedenza avevano detto che a16z era pazza hanno sottilmente ammorbidito la loro posizione.

Per cambiare davvero le opinioni degli investitori istituzionali, Ben ha detto che c'era solo un modo: "Vincere. Io dico una cosa, tu ne dici un'altra, e poi aspettiamo di vedere chi ha ragione".

3. Zero stipendio, ciambelle e un numero di telefono HP

L'accordo Skype ha risolto il problema della credibilità, ma a16z ha dovuto affrontare un problema più grande: come costruire da zero un effetto rete che non era mai esistito nel settore del venture capital?

Le esperienze di a16z nell'investire in aziende come Facebook, Twitter e Skype hanno dato al team una comprensione diretta degli effetti di rete. Ben ha ripetutamente spiegato al team una semplice matematica: il valore di una rete è approssimativamente proporzionale al quadrato del numero di nodi. Cinque nodi hanno un valore di 25; sei nodi hanno un valore di 36. Una volta raggiunta la scala di Internet, nessuno può costruire un concorrente.

Ha deciso di applicare la stessa logica ad a16z. Se la rete di a16z è abbastanza grande e densa, gli imprenditori che raccolgono fondi qui possono attingere immediatamente alle risorse dell'intera Silicon Valley, il che costituisce una barriera che altre società di venture capital non possono replicare.

La strategia di avvio a freddo è stata schietta e diretta: i partner non si sono pagati stipendi e hanno investito tutte le commissioni di gestione nella costruzione della rete. Hanno assunto persone per costruire attivamente relazioni, con l'obiettivo di incontrare ogni ingegnere, dirigente e grande azienda che acquista prodotti tecnologici nella Silicon Valley.

In termini di esecuzione, Ben ha sfruttato un vantaggio asimmetrico che altri non avevano. La sua precedente azienda, Opsware, era stata venduta a HP, quindi conosceva le persone nel centro di briefing aziendale di HP. Il centro di briefing è il luogo in cui le grandi aziende tecnologiche ospitano i dirigenti dei clienti, con CIO e CTO di diverse aziende che visitano ogni settimana per vedere dimostrazioni delle ultime tecnologie, mirate a chiudere grandi affari. Il team di Ben chiamava ogni settimana chiedendo: "Chi viene questa settimana? Possiamo avere le loro informazioni di contatto?". Dopo aver ottenuto l'elenco, invitavano queste grandi aziende ad a16z per vedere le dimostrazioni delle startup, preparando ciambelle e vari rinfreschi.

Il risultato è stato che a16z comprendeva i grandi clienti aziendali meglio di molte società di venture capital consolidate che operavano da 50 anni. Anjney ha menzionato che quando lavorava presso un'altra importante società di venture capital, Kleiner Perkins, ha mostrato la copertura mediatica di a16z al loro CMO suggerendo di imparare da essa. La risposta è stata: "Oh, è solo marketing".

Ben ha detto che l'odio dei concorrenti è diventato invece una barriera. Ha scritto un post sul blog intitolato "Quattro cose che non mi piacciono del venture capital", criticando direttamente l'intero settore. In un'intervista con Sarah Lacy, ha citato i testi di Lil Wayne: "Quando vedo un altro VC che mi fa il segno di pace, vedo solo il grilletto e il dito medio".

L'intero circolo del venture capital lo odiava. Altri VC abbreviavano Andreessen Horowitz in "Aho", che suona simile a un termine volgare in inglese, come chiaro termine dispregiativo. Ogni volta che i Limited Partner di a16z incontravano altre società di venture capital, parlavano male di a16z. La reazione di Ben dopo aver sentito questa notizia è stata: "Ottimo".

Poiché odiavano così tanto a16z, non erano disposti a replicare ciò che a16z stava facendo. L'odio stesso è diventato una barriera competitiva. Ben ha ammesso di non essere sicuro se sarebbe stato di nuovo così aggressivo, ma ha riconosciuto che il risultato è stato efficace.

4. "Non si possono risolvere i problemi gettandoci sopra dei soldi" — Questa regola è stata infranta dall'IA

Quando la conversazione si è spostata sull'era dell'IA, il tono di Ben è cambiato. Ha usato un termine: le leggi fisiche sono cambiate.

Ha detto che dal 2009 fino all'emergere dell'IA, c'è stata una regola assolutamente affidabile durante tutta la sua carriera: non si possono risolvere i problemi gettandoci sopra dei soldi. Se un concorrente è due anni avanti a te, assumere mille ingegneri non ti farà recuperare il ritardo perché alcuni lavori non possono essere parallelizzati e i costi di comunicazione ti trascineranno verso il basso. La sua battuta preferita era: quanto vale un anno-uomo? È il lavoro svolto da 700 dipendenti IBM prima di pranzo. L'implicazione è che quando il numero di persone raggiunge un certo livello, l'output effettivo si avvicina allo zero.

L'IA ha infranto questa regola. Se hai abbastanza GPU e dati, puoi effettivamente gettare soldi sui problemi. La corsa al capitale si è trasformata in una vera dimensione di competizione.

Ciò comporta una conseguenza diretta: in passato, le aziende di software avevano due fossati naturali: uno era il codice, che altri non potevano replicare; l'altro era l'interfaccia utente, che altri non potevano rendere altrettanto intuitiva. L'IA ha cancellato entrambi. Il codice può essere generato, l'interfaccia utente può essere copiata e il divario di prodotto che un tempo richiedeva due anni per essere colmato ora può potenzialmente essere chiuso in cinque settimane. Quindi qual è la tua barriera? Questa è la domanda a cui Ben crede che ogni imprenditore nell'era dell'IA debba rispondere.

Allo stesso tempo, la domanda è infinita. Ben ha detto che nessun software precedente era utilizzabile a questo livello. Pensate al passato, quando l'acquisto di una suite di software di gestione delle relazioni con i clienti di Siebel Systems richiedeva due anni e partiva da oltre un milione di dollari per l'implementazione, il che limitava la domanda. Al contrario, dopo aver utilizzato i prodotti di IA, la prima reazione degli utenti è: "Come posso usarlo di più?". Quando la tecnologia è buona a questo livello, non c'è un tetto alla domanda.

5. Com'è fatto un vero fossato?

A causa della scomparsa di questi due fossati, una narrazione è diventata popolare a Wall Street: le aziende di modelli di IA spazzeranno via tutte le aziende SaaS. Ben pensa che questo sia un tipico errore di Wall Street, con giudizi troppo estremi. I vecchi fossati sono scomparsi, ma ciò non significa che le aziende di software non abbiano fossati.

"Ogni volta che Wall Street pensa una cosa mentre la Silicon Valley ne pensa un'altra, l'opportunità di arbitraggio è immensa e Wall Street ha sempre torto".

Secondo Ben, il vero fossato nell'era dell'IA non è nel software stesso, ma al suo esterno: relazioni globali nella catena di approvvigionamento, capacità di canale nel settore verticale e profonda integrazione con i sistemi dei clienti. Queste cose non possono essere generate o catturate dall'IA.

Ha citato Navan, una piattaforma di gestione dei viaggi aziendali dove siede nel consiglio di amministrazione, come esempio. Navan è stata quotata al NASDAQ nell'ottobre 2025. Per fare questo business, è necessario stabilire relazioni di catena di approvvigionamento con ogni compagnia aerea e hotel a livello globale; se si estraggono i loro siti web, ti faranno causa direttamente. È necessario integrarsi con i sistemi interni delle aziende clienti. Il tuo obiettivo di vendita è il ruolo estremamente verticale di "travel management manager".

Ben ha menzionato un dettaglio: l'Anthropic che Wall Street sostiene che "spazzerà via tutto il SaaS" sta attualmente assumendo un travel management manager specificamente per interfacciarsi con Navan. Se persino loro vogliono essere clienti di Navan, come potrebbero mai creare un prodotto di gestione dei viaggi? Quando ci sono lingotti d'oro ovunque, nessuno si china a raccogliere lingotti d'argento.

Ha citato Buffett: nel breve termine, il mercato azionario è una macchina per votare; nel lungo termine, è una bilancia. Attualmente, le aziende SaaS sono collettivamente sottovalutate perché l'"apocalisse SaaS" è una storia troppo bella e i gestori di fondi che detengono titoli SaaS sono stati licenziati, con i nuovi arrivati che non vogliono toccare questo campo. Ma quando i rapporti trimestrali continueranno ad avere buone performance, la bilancia correggerà alla fine gli errori della macchina per votare.

Ben ha anche raccontato una storia per illustrare di non dichiarare facilmente morta un'azienda. Stewart Butterfield una volta creò un gioco per iPad chiamato Glitch che girava su Flash, ma poi Steve Jobs annunciò che l'iPad avrebbe vietato Flash. L'azienda morì quasi, con soli 6 milioni di dollari rimasti. Butterfield l'ha trasformata in Slack.

"Nel business, c'è solo un peccato imperdonabile: bruciare tutti i soldi. Finché non hai bruciato tutti i soldi e sei un fondatore speciale, non ti scarterò".

6. La cultura è ciò che fai, non ciò in cui credi

Anjney ha fatto un'osservazione: molti team che esternamente sembrano "destinati al successo", con fondatori famosi, ampio capitale e buoni problemi, lottano, si dividono e si sciolgono entro 6-12 mesi. Questo problema è particolarmente grave nei laboratori di IA.

Ben crede che la ragione risieda nella cultura e nella leadership. Ha citato il codice dei samurai: "La cultura non è un insieme di credenze; è un insieme di azioni". Poi l'ha messa in modo più diretto: "Non mi interessa cosa pensi, non mi interessano i tuoi sentimenti, non mi interessa cosa hai nel cuore; mi interessa solo ciò che fai".

Ciò che definisce come "azioni" sono cose molto specifiche: vieni in ufficio? A che ora te ne vai? Quando qualcuno ti fa una domanda, rispondi immediatamente o una settimana dopo? Credi che le idee migliori vincano o il fondatore ha l'ultima parola? Queste devono essere chiaramente definite e non vaghe.

Con gli standard in atto, diventa semplice gestire qualcuno che non li soddisfa. Senza standard, puoi solo essere arrabbiato e la rabbia porta a lotte intestine e politica. Se qualcuno se ne va presto, sei infelice ma non hai mai dichiarato di voler fare gli straordinari, il risultato è un'antipatia reciproca e, quando sorge la prima difficoltà, vi dividete. "Open AI offre stipendi alti per sottrarre persone, va bene, ho finito, vado a casa".

Ben si oppone al modello co-CEO, al principio del "siamo tutti uguali" e alla gestione completamente piatta. Un'azienda ha bisogno di una persona che rompa lo stallo: tu vuoi andare a sinistra, tu vuoi andare a destra, noi andiamo da questa parte; se non lo accetti, vattene. In un ambiente competitivo, una persona che prende la decisione è sempre più veloce di un voto collettivo. Ha detto che la Silicon Valley ha deviato da questo principio durante l'"era dell'abbondanza" degli effetti di rete, dove i CEO scendevano a compromessi con i dipendenti e lasciavano che tutti votassero sui valori dell'azienda. I risultati non sono stati buoni.

Ha anche distinto tra aziende e nazioni. Se un leader non cerca il guadagno personale per sé e per i propri compari, perseguendo puramente il bene pubblico, l'efficienza del processo decisionale centralizzato può essere superiore a quella del processo decisionale decentralizzato. Il problema è che una volta che un cattivo leader prende il sopravvento, il potere concentrato diventa un disastro. Pertanto, le nazioni devono resistere ai cattivi leader attraverso sistemi decentralizzati perché le nazioni devono durare per centinaia di anni. Le aziende non devono essere progettate in questo modo. HP è declinata dopo la scomparsa del suo fondatore perché l'azienda aveva completato la sua missione. Ma una nazione non può crollare solo a causa di un cambio di leadership.

7. "Investi nelle persone, non nei PowerPoint": il terribile pitch di Databricks

Nell'ultima mezz'ora della conversazione, gli studenti hanno votato su Discord per chiedere informazioni sul pitch di raccolta fondi più memorabile. Ben ha riso e ha detto che il più indimenticabile è stato Databricks.

Il professore di Berkeley Scott Shenker lo ha chiamato: "Ho il miglior esperto di sistemi distribuiti del mondo accademico dell'ultimo decennio, di nome Matei Zaharia; vuoi incontrarlo?". Ben ha detto che quando l'ha sentito, sapeva che avrebbe investito.

Tuttavia, il co-fondatore di Zaharia, anch'egli professore a Berkeley, Ion Stoica, è venuto a fare il pitch e le slide erano come una lezione di informatica completamente incomprensibile. "Sembrava di essere in una lezione universitaria che non riuscivi affatto a capire". I partner di Ben erano spaventati. Ma a causa di quella telefonata e del suo giudizio sui fondatori, ha comunque investito.

Questo è stato il punto di partenza per Databricks. Ben ha detto che questa storia "ha segnato i miei partner", lasciando letteralmente un'ombra psicologica su di loro. Ma il risultato ha dimostrato che il giudizio era corretto.

8. Non fare leveraged buyout: dire di no anche quando c'è denaro da guadagnare

Man mano che a16z gestiva sempre più denaro, l'IA ha reso il percorso dell'"acquisizione di aziende tradizionali e miglioramento dell'efficienza con la tecnologia" molto attraente. Ben ha ricevuto suggerimenti per aprire una nuova linea di business specificamente per i leveraged buyout guidati dall'IA almeno una dozzina di volte. I leveraged buyout, noti come LBO in inglese, sono una classica strategia di private equity: acquistare una vecchia azienda, usare la nuova tecnologia per renderla più efficiente e poi venderla per un profitto. La logica è chiara: l'IA può migliorare significativamente le aziende tradizionali, proprio come i fogli di calcolo hanno dato origine all'intero settore del private equity. Molti VC lo stanno già facendo.

Ma Ben ha rifiutato per due ragioni.

Primo, conflitto culturale. Il DNA del venture capital è investire negli imprenditori e aiutarli a crescere rapidamente. Il DNA dei leveraged buyout è abbassare i prezzi di acquisto, licenziare i lavoratori ed estrarre profitti. Questo è un movimento nella direzione opposta. Se metti queste due culture in un'unica organizzazione, il team di venture capital pensa a "chi ha idee rivoluzionarie" quando guarda gli imprenditori, mentre il team di leveraged buyout pensa a "dove possiamo tagliare il personale" quando guarda le aziende. Mescolarli farà a pezzi l'organizzazione.

Secondo, scelte di vita. "Ho l'opportunità di finanziare grandi nuove idee che spingono l'umanità in avanti. Gli LBO potrebbero essere un buon business, ma non è quello che voglio fare". Ha detto che le grandi aziende non esistono per fare soldi, ma per fare qualcosa di più grande di loro stesse. Se lo raggiungi, il denaro arriverà naturalmente. Non hai bisogno di correre in ogni luogo che sembra avere denaro.

9. Sei consigli per i ventenni

Nell'ultima mezz'ora della conversazione, gli studenti hanno votato su Discord per porre domande. Le risposte di Ben hanno coperto argomenti come scelte di carriera, IA e occupazione e avvio di un'attività.

Primo, comprendi l'IA come l'elettricità. Immagina un mondo prima dell'elettricità, dove dovevi tornare a casa appena faceva buio e tutta la tua vita era limitata da vincoli fisici. L'IA è il prossimo livello di rivoluzione degli strumenti come l'elettricità. Padroneggiala e poi applicala ai campi che ti interessano davvero, che si tratti di biologia, scienza dei materiali, tecnologia missilistica o persino campi creativi. Ha menzionato specificamente: qualcuno che ai suoi tempi poteva essere considerato solo "abbastanza bravo" alla chitarra ora può produrre autonomamente un film di fantascienza con una colonna sonora. Il mondo è davvero cambiato.

Secondo, risolvi i problemi, non costruire aziende. Le migliori idee di startup non iniziano mai con "Voglio avviare un'azienda". Meta è stata un'opportunità più grande in cui Mark Zuckerberg si è imbattuto mentre lavorava su Hot or Not. Dropbox è nato dalla frustrazione di Drew Houston nel trasferire file tramite USB. Il primo progetto di Elon Musk era più vicino a un concorrente delle Pagine Gialle, poi è diventato PayPal e solo più tardi ha portato a Tesla e SpaceX. Per prima cosa, risolvi un problema che hai realmente. Se hai quel problema, probabilmente significa che è reale. Nel processo di risoluzione, emergerà da solo qualcosa di più grande. Questo è simile alla serendipità nella scoperta scientifica; la penicillina è stata scoperta mentre si facevano altri esperimenti.

Terzo, com'è fatta una buona idea? Il mondo ha bisogno che esista, ma se non la fai tu, nessuno lo farà. a16z stessa è un esempio di questo standard: il mondo non ha bisogno di un'altra normale società di venture capital, ma ha bisogno di un tipo diverso di venture capital. Anche OpenAI è un esempio; al campo dell'IA non mancano i giocatori e si pensa che Google domini tutto, ma il mondo ha bisogno di un'alternativa a Google.

Quarto, alle buone idee non mancano i finanziamenti, ma non pensare troppo in grande nella tua stanza del dormitorio. Ben ha detto che attualmente, il capitale è illimitato per le buone idee. Ma ha anche messo in guardia dal "problema del dormitorio": gli studenti hanno prospettive limitate e le idee che sembrano buone quando si chiacchiera con gli amici a tarda notte dovrebbero essere rivisitate dopo almeno una notte di sonno. Cercare di ingoiare il mondo intero senza esperienza fin dall'inizio può aiutare con il pitch deck, ma non aiuterà l'azienda.

Quinto, non ascoltare i consigli di carriera degli altri, inclusi i miei. "Nessuno può darti buoni consigli di carriera. Possono solo dare buoni consigli a se stessi. Io posso dare buoni consigli a me stesso, ma non posso darli a te. Soprattutto i tuoi amici; danno consigli che sono utili a loro, non a te".

Sesto, i lavori di ingegneria del software non sono scomparsi. In risposta alla narrazione popolare secondo cui "l'IA eliminerà i programmatori", Ben ha risposto direttamente: tutti i punti dati vanno nella direzione opposta. Le posizioni di ingegneria del software stanno ancora crescendo rapidamente. Ha sottolineato specificamente che anche il reclutamento ingegneristico di Anthropic sta crescendo rapidamente e i commenti di Dario Amodei sono spesso presi fuori contesto sui social media. Ciò che Dario ha effettivamente detto è che durante il periodo di transizione, alcuni lavori a bassa qualifica sarebbero stati sostituiti e i lavoratori avrebbero dovuto fare la transizione. Ma la narrazione su Twitter ha amplificato questo punto di vista in "tutti saranno disoccupati".

Ben ha anche discusso che ciò che lo preoccupa di più dell'IA non è l'IA stessa, ma l'eccessiva regolamentazione negli Stati Uniti a causa della paura, come la sospensione della costruzione di data center. Se gli Stati Uniti o la Cina monopolizzassero la superintelligenza, sarebbe più pericoloso di un equilibrio di potere tra entrambi. Il potere concentrato non è mai stato una buona cosa nella storia. I problemi creati dalla paura stessa potrebbero essere più gravi della cosa temuta.

10. Quando Zuckerberg aveva 20 anni, "non era davvero così bravo"

Quando si discuteva della cultura del team e della crescita dei fondatori, Ben ha condiviso un'osservazione inaspettata. Conosceva Zuckerberg quando aveva 20 anni e ha detto francamente che se Facebook non fosse stata un'azienda con effetti di rete, non avrebbe potuto sostenersi da sola basandosi esclusivamente sulle sue capacità di allora. "Non era davvero così bravo all'epoca".

Ma il decollo verticale di Facebook gli ha dato il tempo di crescere. L'attuale Zuckerberg è una persona completamente diversa da quella di 20 anni; si è evoluto passo dopo passo mentre gestiva l'azienda.

L'intuizione di questa osservazione è che persone diverse raggiungono il loro stato più efficace a età diverse. Alcuni hanno bisogno di un'attività con uno slancio di crescita integrato per guadagnare tempo per crescere, mentre altri hanno bisogno di accumulare esperienza prima di agire. Riguardo al fatto se si debba abbandonare la scuola per avviare un'attività, la risposta di Ben è: dipende da chi sei, non dagli altri. Lui stesso ha finito l'università e ha sentito che era la cosa giusta per lui. Il fatto che Zuck abbia abbandonato è stato giusto per Zuck. "I tuoi amici ti daranno consigli che sono utili a loro. Non ascoltare".

Q&A principale

Q1: Qual è la decisione di progettazione di sistema più critica che a16z ha azzeccato? Gli interessi economici sono condivisi, ma il controllo è centralizzato. Il modello di partnership del venture capital tradizionale dà a tutti un voto, portando all'incapacità di trasformare l'organizzazione. a16z ottiene la capacità di ristrutturarsi continuamente ed entrare in nuovi campi attraverso il controllo centralizzato. Il modello di "squadra di basket" del venture capital tradizionale è sufficiente in un mondo con solo 15 aziende da 10 miliardi di dollari, ma in un nuovo mondo in cui 200 aziende competono per 100 milioni di dollari di fatturato ogni anno, è necessaria una struttura organizzativa diversa.

Q2: Cosa costituisce un vero fossato nell'era dell'IA? Il codice e le interfacce utente non sono più fossati. Le vere barriere risiedono nelle relazioni globali nella catena di approvvigionamento, nelle capacità di canale verticale e nella profonda integrazione con i sistemi dei clienti. Lo standard di giudizio di Ben è: Anthropic lo farà? Se loro, con lingotti d'oro ovunque, non si chineranno a raccogliere i tuoi lingotti d'argento, hai un fossato. Navan deve stabilire relazioni di fornitura con ogni compagnia aerea e hotel a livello globale, puntando al ruolo estremamente verticale di travel management manager. Queste aziende di IA non lo toccheranno.

Q3: Qual è il modo corretto di inizializzare la cultura del team? La cultura deve essere costituita da standard comportamentali specifici, non da dichiarazioni di valori astratti. "Le idee migliori vincono" è uno standard; "abbiamo integrità" non lo è. Deve esserci una persona con l'autorità decisionale finale per rompere lo stallo; i co-CEO e il voto collettivo falliranno in un ambiente competitivo. Una volta stabiliti gli standard, possono evolversi, ma l'evoluzione deve essere guidata dai decisori e completata dal team, non da tutti che vanno per la propria strada.

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